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        員工3個月離職和2年左右離職,差別超乎你的想象!

        發布時間:10-12  

        員工離職到底可以折射出公司內部的什么問題呢?從員工的離職時間就可以分析出來,越分析越心驚!

        光從在職時間長短來講,員工進公司:

        2周離職,與HR的入職溝通有關。
        3個月內離職,與不能適應工作和工作內容本身有關。
        6個月內離職,與直接上級有關。
        2年左右離職,與企業文化有關。
        3~5年離職,與晉升空間受限有關。
        5年以上離職,與厭倦和進步速度不平衡有關。

        其實,每個時間段的里面仍然包絡萬象,前面兩種情況,點到為止。


        入職2周離職

        入職兩周離職,說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。

        我們要做的是,在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚,不隱瞞也不渲染,讓新員工能夠客觀的認識他的新東家,這樣就不會有巨大的心理落差,不要擔心即將到手的新人不來了,該走的總是留不住。

        然后把入職的各個環節工作進行系統梳理,包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節,充分考慮到新人的感受和內心需求,進行系統規劃和介紹,讓新人感受到被尊重、被重視,讓他了解他想了解的內容。

        入職3個月離職

        入職3個月離職,主要與工作本身有關。有被動離職,這里只講主動離職,說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題,需要認真審查是哪方面的原因,以便及時補救,降低在招聘環節的無效勞動。


        入職6個月離職

        入職6個月離職的,多半與直接上級的領導有關,即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓,了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢,并讓他的優勢與崗位職責匹配,為公司發揮最大效用,同時也讓員工體現出了他的價值。

        一個優秀的管理者就是一個教練,他有義務和責任發掘潛能和優勢,并培養下屬,成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣,同樣一批員工的表現可能也截然相反,一個可能團隊戰斗力十足、激情四射,另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

        直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的,他的一句話可能解決問題也能造成矛盾,如果沒有處理好,隊伍士氣下降、戰斗力下滑,就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊,要注意他的直接上級可能出問題了。

        入職2年左右離職

        2年左右離職,與企業文化有關系。一般對企業已經完全了解,各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面,甚至包括公司戰略、老板的愛好。

        企業文化好的公司,在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察,希望新員工能融入到公司文化中,為文化的持續優化添磚加瓦。而企業文化不太好的公司,對應聘者的價值觀要求不是太高,往往只是片面考察,希望他們進來能凈化和改良文化氛圍,但事與愿違:
        第一,他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷。

        第二,即使他們價值觀趨向都是正向的,但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵。

        第三,新員工入職,都在努力融入到團隊,盡量表現的不那么離群,因此更容易被同化。

        當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度,甚至達到臨界或突破原則,就會導致關系破裂,離職就在所難免。作為企業,要每日三省吾身,察覺到公司內的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

        入職3~5年離職

        3~5年離職,與職業發展有關。學習不到新知識和技能,薪酬提升空間不大,沒有更多高級職位提供,此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講,這個階段的員工應該價值最大,離職損失較大。

        因此要根據不同類型員工的需求結構不同,設計合理的職業發展通道。了解員工的心理動態,傾聽他們的心聲。調研職業市場供求關系,主動調整薪酬、職位設計,我們的目的是保留員工,其他的政策都可以根據情況靈活調整。


        入職5年以上離職

        5年以上的員工,忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致,我們需要給予他新的職責,多一些創新類工作,來激發他們的積極性。

        另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致,誰發展的慢就成了被淘汰的對象,員工疏于學習、停滯不前,必然讓企業逐漸疏遠和冷落;企業發展太慢,員工的上升空間打不開,對于事業心重的員工看不到新的希望,必然會另謀高就了。

        員工離職,特別是老員工的離職,對于大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。

        企業損失了熟悉公司業務和文化的干將,損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等,帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險,增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。

        而對于員工來講,也不是總能收獲更好的結果,他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。

        只有少數情況是一贏一輸的狀況(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升),雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才采取這種雙輸的激進做法,以換取內心的平衡,那么企業為什么不去好好研究員工為什么離職呢?

        離職并不是員工對公司不滿的開始階段,而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久,他們先是厭倦,然后不快樂,然后不滿意,然后抱怨,最后抱怨加重忍無可忍,這是經過長期的心理斗爭才做出的理性判斷,而不是一時的頭腦發熱,他們要權衡利弊,考慮得失,考慮生活所需等各個方面。

        也正因為如此,做離職前面談,期望留住員工幾乎不能成功。

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